После того как видео с доктором Дэвидом Дао, которого с криками и пинками вытащили из переполненного самолёта компании «Юнайтед эйрлайнс», разошлось в интернете, получив глобальный резонанс, дела компании выглядели неважно. В течение нескольких дней хэштег #БойкотЮнайтед в «Твиттере» использовался более 3,5 миллиона раз.

Кто-то посоветовал новые рекламные лозунги для «Юнайтед». Один – «Если нам не побить конкурентов, мы побьём наших клиентов». Другой – «Юнайтед эйрлайнс»: доставляем в больницу с заботой».

Критики набросились на «Юнайтед» за отношение к кризису и особенно на готового к нападкам шефа компании, Оскара Муноза, чьё первое публичное заявление казалось обвиняло 69-летнего доктора за отказ покинуть кресло. У Муноза уже были проблемы после сердечного приступа и с пересаженным сердцем через месяц после занятия поста исполнительного директора в 2015 году. Ожидая назначения председателем правления в 2018 году, он согласился отказаться от этого поста и возможно был оштрафован правлением.

Таким образом когда «Юнайтед» сообщила о доходе за второй квартал на прошлой неделе, многие инвесторы опасались, что результаты будут удручающими, потому что был самый пик сезона перевозок. Но результаты оказались на удивление солидными: выручка выросла более чем на 6 процентов, а прибыль подскочила до 49 процентов. Никаким бойкотом и не пахло. Авиакомпания говорит, что перевезла 71 миллион пассажиров в первом полугодии, на 4,2 процента больше, чем в прошлом году.

«Это будут изучать в бизнес-колледжах в течение многих лет», – говорит Эндрю Уинстон, консультант по корпоративной стратегии, автор книги «Большая опора» и недавней статьи в «Гарвард бизнес ревю» о инциденте на борту «Юнайтед».

Недавно слетав из Ньюарка в Сан-Франциско и обратно на «Юнайтед», я не был удивлён, что «Юнайтед» похоже переживает трудные времена. Когда я покупал билет, «Юнайтед» предложила мне самый удобный рейс по самой низкой цене, хотя всего на 12 долларов или даже меньше этого ниже чем «Американ». Поэтому я забронировал «Юнайтед», хотя инцидент с Дао всё ещё вспоминается.

Мой опыт родил пословицу о авиакомпаниях: «Люди почти всегда выбирают удобство и цену, даже если в полный голос жалуются на полные самолёты и недостаток развлечений». А теперь, когда в США осталось лишь четыре крупных перевозчика, благодаря консолидации, у большинства пассажиров не осталось особого выбора.

«Барьеры для выбора клиентов слишком высоки, – сказал Уинстон. – Можно подумать, что мнение клиентов играет большую роль, но учитывая, что крупные перевозчики практически получили монополию на многих маршрутах и большинство аэропортов, перейти к другой компании не так просто».

Таким образом, попав на борт, я с удивлением почувствовал, что мне нравится. Самолёт взлетел вовремя и приземлился раньше. Еда, которую я хотел, была в наличии, хотя я сидел в самом конце. Мой дисплей барахлил, не дав мне возможность посмотреть «Скрытые фигуры». Но стюардесса была очень чуткой и несколько раз пыталась устранить проблему (перезагружая всю медиасистему самолёта несколько раз), что кончилось моими заверениями что я без проблем почитаю книгу. Она дала мне ваучер на 5 000 миль или 100 долларов на следующий полёт, что показалось довольно щедрым за такую мелочь.

Обратный полёт был ещё лучше. Самолёт был новёхонький «Боинг 777-300ER», с интригующей планировкой бизнес-класса, которой я восхищался по пути в свой экономический. Сиденья там были кожаные и необычайно удобные, даже для высоких людей типа меня. Видеооборудование работало. Я удивился, когда бортпроводница предложила мне бесплатное питание. Я сказал ей, что она, наверное, ошиблась, потому что я был на обычном месте эконом-класса.

Пресс-секретарь «Юнайтед» сказала мне, что компания начала подавать бесплатное питание на многих трансконтинентальных рейсах начиная с 1 июля, но только для пассажиров класса «Эконом плюс». Она предположила, что на моём рейсе могли остаться лишние наборы, или что мой класс обслуживания повысили без уведомления. Ещё она сказала, что самолёт скорее всего был одним из 11 новых 777-300ER, которые обкатывают на трансконтинентальных маршрутах прежде чем пустить на международные.

Этот рейс также вылетел вовремя и приземлился раньше. «Юнайтед» говорит, что у неё лучшие показатели по времени полёта среди всех компаний во втором квартале.

Может быть, это просто отражает заниженные ожидания, но после замечательного беспроблемного полёта, я подумал, что это могло быть хорошей идеей летать сразу после скандального эпизода типа того, что произошёл с Дао, на основании теории что все будут вести себя как шёлковые.

По мнению «Юнайтед» мои впечатления не были аномалией, потому что компания после случая с Дао произвела ряд изменений для комфорта пассажиров. «Сказать, что мы получили урок, было бы мягко», – сказала Меган МакКарти, пресс-секретарь «Юнайтед».

Кроме бесплатного питания и напитков в классе «Эконом плюс», «Юнайтед» теперь предлагает до 10 000 долларов в качестве компенсации пассажирам, которые откажутся от своих мест на рейсы с двойными билетами. Эти проблемы будут решаться до посадки, так что никого не надо будет вытаскивать после занятия места. «Юнайтед» говорит, что число «принудительных высадок» упало в июне на 88 процентов с прошлого года. Если авиакомпания потеряет багаж, пассажирам больше не надо будет предъявлять квитки, чтобы подтвердить стоимость содержимого. Компания будет предоставлять компенсацию до 1 5000 долларов без дополнительных вопросов.

«Юнайтед» также собрала команду, базирующуюся в Чикаго, для креативных решений проблем клиентов. МакКарти привела пример перелёта в ближайший аэропорт с последующей транспортировкой наземным транспортом до пункта назначения если кому-то откажут в посадке в переполненный самолёт.

После нескольких дней метаний, последовавших за инцидентом с Дао, Муноз, похоже, снова взял себя в руки. Он лично извинился перед Дао и «Юнайтед» заключила с ним соглашение, условия которого хотя и остались в тайне, заставившее петь адвоката Дао дифирамбы в пользу компании. Муноз выступил в программе «Доброе утро, Америка» и сказал, что ему было «стыдно», когда он видел видео. Он извинился и поклялся, что этого никогда больше не случится на рейсах «Юнайтед». В мае он покаялся перед Конгрессом, где законодатели использовали возможность оттянуться на нём за волну страха пассажиров перед авиакомпаниями. «Без всякого сомнения наши действия скажут больше, чем слова», сказал им Муноз.

«Это было верным решением, – сказал Стив Барретт, редактор «Пи Ар Уик мэгезин». – Это надо было сделать немедленно. «Юнайтед» раздула из этого намного большую историю, чем это могло быть».

«Пи Ар Уик» оказалась в немного неприятной критической позиции действий Муноза в связи с инцидентом менее месяца после того как наградила его званием «Переговорщик года», эквивалент «Оскара» в связях с общественностью, за его реабилитацию разбитого в пух и прах имиджа компании и за заключение трудового соглашения, которого руководство «Юнайтед» избегало годами. Журнал не лишил его звания, но после инцидента с Дао Барретт сказал: «Эпизод и последовавшая за ним реакция будут цитироваться в учебниках как пример как не надо реагировать на кризис».

Когда я говорил с Барреттом на этой неделе, он признал, что бойкот не случился и продажи билетов «Юнайтед» повысились, отчасти из-за серии инцидентов на рейсах конкурентов, предполагая, что «Юнайтед» не была хуже.

В этом месяце консервативный эксперт Энн Коултер обвинила «Дельты эйр лайнс» за принуждение её покинуть место, которое она заранее выбрала на рейс из аэропорта «Ла Гуардиа» в Нью-Йорке до Вест Палм-бич во Флориде. Авиакомпания вернула ей 30 долларов, уплаченные за предварительный выбор места, но обвинила её в оскорблении авиакомпании и её сотрудников.

Тем не менее, «Юнайтед» «понесла значительный репутационный ущерб», сказал Барретт. «Никто не забудет это видео ещё долго».

«Юнайтед» использует фонд зарплаты руководства (не только Муноза) для компенсации клиентам, и её недавний отчёт о доходах включал в себя статью «качество обслуживания». Авиакомпания говорит, что продолжит уделять внимание пассажирам.

«Это замечательно, и надеюсь, что это правда», – сказал Уинстон. Авиакомпании «потратили от 30 до 40 лет создавая культуру, которая увеличивала прибыль. Сотрудники и пассажиры были просто зубцами в этом стратегическом колесе. Возможно нужны инциденты типа этого чтобы заставить их осознать, что им нужно заниматься более чем перевозить скот самым дешёвым способом».

0

0